回望武漢封城前后，疫情蔓延之快，始料未及。

　　當時，朋友圈各種負面消息，接二連三，我也焦慮，甚至恐懼。因為我是公司的大家長，身后有50個家庭呢！

　　我告誡自己千萬不能慌。我不慌，員工就不慌，50個家庭就不慌。

　　話雖好說事難辦，總有一個問題繞不開：如果現金流跟不上，要不要降薪，甚至裁員？

　　畢竟，如馬云說過的那句名言：后天很誘人，明天很美好，但你必須得活過今天晚上。

　　我們2月3日就開始全員在家復工，并第一時間向客戶通報業務恢復情況，湖北以外其他地區不受影響。

　　隨著疫情不斷加重，大小客戶都在艱難抗疫，現金流受到了明顯影響。

　　2月10日，北京這邊復工。我在經理辦公會提出，如何面對可能出現的現金斷流問題？

　　大家提出來的解決方案，說起來都很接近，無非是裁員或者降薪。

　　其中降薪似乎是最容易，政策也是許可的。

　　是現金流重要，還是團隊重要？沒有團隊就沒有明天，但失去現金流，可能這個晚上就過不去。

　　問題是，這個晚上有多長？一個月，三個月，還是半年？

　　作為企業管理者，發現機會和控制風險同樣重要，幾乎時刻都要面對不確定性，然后做出自己的選擇，甚至可以稱之為賭注。

　　在內部討論中，我首先聲明原則，努力不裁員，輕易不降薪，堅決不寒心，拼命想辦法。

　　既然是大家的事情，就大家一起想辦法。我多年的一點體會就是與員工溝通。

　　第一步，向員工坦誠說明企業目前面臨的困境。經過盤點，公司撐過三個月問題不太大。

　　但依然面臨兩個風險：疫情有可能超過三個月；客戶有可能發生變故，或三個月無法全面復工。發生這樣的情況，我們就會出現現金流中斷危機。

　　第二步，了解員工目前的真實狀況。

　　我們通過OA向員工發了調查問卷：每月的房租是多少？每月的房貸是多少？每月的育兒負擔是多少？每月贍養老人的費用是多少？如果公司2月份調薪，可接受的比例是多少……

　　第二天一早，一份完整的匯總表到了我手里。50份家庭賬本，在我眼前慢慢打開。

　　房貸車貸、房租水電、養老育兒……每一位員工都是家里的頂梁柱，都非常不容易！

　　逐行逐行地閱讀，淚水開始在眼眶里打轉。更令我動容的是，大家對降薪非常理解，也表示接受。

　　最狠的居然愿意接受80%的降幅，不少人能接受50%，中位數是30%。

　　我坐在辦公桌前，心情久久不能平靜，在公司人力資源群內敲了幾個字：2月份工資正常發放，有措施也要從3月執行。

　　第二天，我給公司行政副總打了很長一個電話，討論有沒有更好的辦法。

　　最后，與其說他說服了我，不如說他感動了我。

　　他建議越是危難關頭，管理層越要身先士卒，他愿意降薪50%。大部分員工生活壓力大，不建議降薪。

　　考慮到公司短期的現金流壓力，建議采取“移薪”策略。當月實發50%，剩余50%移到三個月后補發。

　　我提醒人事部門，薪資調整要和員工協商，必須征得80%以上員工同意，不可以強制執行。

　　2月27日，我們提出方案與員工協商：公司管理層降薪，按總工資50%發放；其他員工薪資不變，采用“移薪”策略，當月實發50%，三個月后補發剩余的50%。

　　第二天，所有員工回復，同意公司的調薪安排。

　　由于方案充滿尊重，也帶有智慧，我們不僅贏得了寶貴的時間，還借此增加了凝聚力。

　　時間仿佛又回到17年前，當時因為“非典”，我放棄了去德國留學。

　　這年夏天，我來到中關村一家瀕臨倒閉的IT公司做總經理。

　　老板和我討論：要不要趁機裁員，或者給員工降薪？要不要砍掉一些業務，讓業務聚焦？

　　我提出意見說，員工不僅是成本，還是關鍵生產力，更是共患難的兄弟姐妹，也是有感情的。

　　裁掉容易，再招就沒那么容易。

　　最終，老板借錢給員工發了工資。事情證明，疫情很快過去，員工士氣大振，業務也聚焦到了博物館數字化。

　　幾年后，公司成為這一細分領域的佼佼者。

　　“非典”之后，中國經濟迎來快速增長，我個人事業也得益于此。

　　17年后，又是一場疫情，又是面臨生存大考，我給出了相同的答案。